Есть ли жизнь за пределами библиотеки ITIL®? Безусловно! Роман Журавлёв побеседовал с ведущим международным ITSM-экспертом, Александром Левинсоном.

Александр Левинсон является одним из пионеров в области управления ИТ-услугами в России. Он, а также Мартен Бордвайк (Maarten Bordewijk) и Ханс ван ден Бент (Hans van den Bent) провели первые сертификационные курсы, положившие начало профессиональному обучению в сфере ITIL/ITSM в России.
С 1986 по 2003 год Александр работал в компании Pink Roccade. В настоящее время он является менеджером по сорсингу в Hogeschool van Amsterdam. Проживает в Нидерландах.
Александр Левинсон

Роман: Вы работаете в сфере управления ИТ более 25 лет. И, хотя российское ITSM-сообщество знает Вас как опытного эксперта именно в области управления ИТ-услугами, Вы не ограничиваете свои профессиональные интересы только ITSM. Расскажите, пожалуйста, чем Вы занимаетесь? Что такое стратегический консалтинг по управлению ИТ?

Александр: Строго говоря, как дисциплина стратегический консалтинг не существует. Думаю, что правильнее будет говорить о конкретных отраслях, в которых он применяется. Вот я когда-то географию изучал – в старые добрые семидесятые годы. Но её больше нет, она тогда на нас закончилась. Сейчас вместо нее геология, гидрология, геоморфология, петрография – чего там только нет! То, что было раньше, разбилось и разделилось. И мне кажется, что то же самое со стратегическим консалтингом. Иногда попадают в поле зрения какие-то совершенно захватывающие объекты, и тогда отходишь от одного и приходишь к совершенно другому. Сейчас я занимаюсь вопросами сорсинга. И, естественно, я не забываю ITIL, но сервис-менеджментом как таковым я практически не занимаюсь. Я его всё время встречаю в рамках проблематики сорсинга – инсорсинга, аутсорсинга, мультисорсинга... Это очень интересная область. Я не знаю, можно ли это называть стратегическим консалтингом в области сорсинга, но мы разговариваем о том, как стратегически использовать накопленный опыт и сделанные ошибки... кстати, мне кажется, что в области сорсинга было сделано гораздо больше ошибок, чем в области ITIL. Доказать не могу, но убеждён в этом. Сорсинговые решения чаще всего принимаются ошибочно, потому что при этом не происходит вертикального анализа ситуации, от целей бизнеса до, скажем, цвета проводов в сетях. Вот где настоящее управление end-to-end, именно в сорсинге. И это то, что ITIL часто упускает из виду. Я не знаю, ответил я на Ваш вопрос?

Роман: Конечно, ответили. Главный-то вопрос был – «чем Вы занимаетесь». Слова про стратегический консалтинг были взяты из Вашего профиля на сайте itSMF, а тому профилю много лет...

Александр: ...а, понятно. Я рассматриваю стратегию в контексте той великой пирамиды из ITIL – стратегия-тактика-операции. Это те уровни, на которых я предпочитаю работать. Собственно, на любые вопросы следует в этой вертикали смотреть.

Роман: Но речь идет о сорсинговых решениях именно в области информационных технологий?

"IT Governance" часто понимается в корне неправильно. Это не IT Governance, а Business Governance

Александр: Да, конечно. Речь именно об информационных технологиях. Мы можем управлять, чем хотим, но решения и ответственность должен брать на себя бизнес. Кстати «бизнес» – это слово, которое сейчас перестали любить. В нём видят противопоставление ИТ, поэтому предпочитают говорить о процессах... И это противопоставление – наследие мейнфреймовской эры, когда бизнес не понимал, что там в ИТ происходит. Сейчас бизнес так же неспособен взять на себя настоящую ответственность за принимаемые в отношении информационных технологий решения. "IT Governance" часто понимается в корне неправильно. Это не IT Governance на самом деле, это, в общем-то, Business Governance. Это бизнес функция, предметом которой выступают ИТ, а не функция самих ИТ.

Ведь это то, что за 20 лет не удалось сделать ITIL – то, что раньше называли Business IT Alignment. И именно это делает сорсинговый подход, ставя бизнес лицом к лицу с результатами неверного выбора – выбора без истории, без объяснения, без обоснования. Главное – даже не сам выбор, а его мотивы. И если эти мотивы правильно задокументировать, это и будет сорсинговой стратегией. Необходимо так организовать работу, чтобы люди, не имеющие, казалось бы, отношения к ИТ, стали бы принимать эти решения, нашли для этого энергию. Как организовать дискуссию так, чтобы бизнес понял, что архитектура ИТ – это их ответственность? Потому что мне как айтишнику проще сделать одним образом, в то время как с точки зрения бизнес-процессов оптимальным может оказаться совсем другое решение. А неоптимальный выбор в таких вопросах – это зачастую очень больно. Впрочем, это уже ответ на совершенно другой вопрос.

Александр Левинсон и Роман ЖуравлёвРоман: А этот другой вопрос как раз и был следующим: какие задачи в сфере управления ИТ Вы считаете сейчас наиболее актуальными? Что волнует Ваших заказчиков более всего?. У вопроса есть продолжение: есть ли, на Ваш взгляд, разница между проблемами и задачами, с которыми сталкиваются ИТ-руководители в Европе, и теми проблемами и задачами, которые приходится решать в российских компаниях?

Александр: Мне трудно ответить. Я не очень хорошо знаю, что здесь происходит, и в Европе тоже все по-разному бывает...

Роман: Тогда давайте так сформулируем: вопрос про сорсинг, который так актуален... не с точки зрения его нужности, а с точки зрения способности себе его задать – до него «доросли» только в Нидерландах и Великобритании? Или во всей старой Европе? Или во всем мире? Есть в этом деле какая-то географическая закономерность?

Александр: Да, конечно. Совершенно точно есть. И мне кажется, она скорее геополитическая. Потому что в России есть совершенно другие, не свойственные Европе, механизмы финансирования. То есть в Европе, конечно, тоже воруют, но не так открыто и не так много. Мне кажется – со стороны – что динамика развития в России пахнет стабильностью безысходности... В то время как динамика развития, скажем, в англосаксонских странах более разнообразная, более поисковая.
Возьмем, например, облака. Ведь в чем основная причина неудач облачных инициатив? В том, что тот же самый бизнес не в состоянии вести дискуссии со своим собственным персоналом об ограничении функциональности. Ведь в облаках функциональность минимальна, и именно поэтому облачные решения дешевы, просты, безопасны...

Роман: Пусть безобразно, но единообразно?

Последние 10-12 лет развития сервис-менеджмента и вообще управления технологиями здесь, в России – очень интересное дело

Александр: Именно. Уговорить людей вместо пятидесяти полей заполнять три поля бизнес не в состоянии. Потому что последние пятьдесят лет развития информационных технологий обещали бизнесу всё. В этом смысле программисты не помогли нам подготовиться к облакам, скорее наоборот. И начать эту дискуссию очень сложно. Я недавно беседовал с одной дамой, которой это удалось. Дело было в университете Кента, и дело было вот как. Пришёл владелец и сказал: в следующем году бюджет ИТ сокращается на 35%. Тогда она в свою очередь сказала: «Так, дискуссии отменяются. У нас есть жесткое ограничение». И она заставила бизнес принимать решения на фоне этих тридцати пяти процентов. Перешла на эти технологии. Теперь у нее другие проблемы, но эти тридцать пять процентов она заработала для своего бизнеса, точнее, для налогоплательщиков. Так вот, мне кажется, что такие решения возможны в гораздо более динамичных – во всех отношениях – средах. В России принять такого рода решение будет еще труднее. А облака – это очень опасная штука, особенно в таких неустойчивых ИТ-ареалах, как Россия. Хотя, с другой стороны, кто знает? Последние 10-12 лет развития сервис-менеджмента и вообще управления технологиями здесь, в России – очень интересное дело.

Роман: А чем особенно интересное? Как это выглядит со стороны? Ведь мы же не видим, как растут наши собственные дети. А когда смотришь на ребенка друзей – раз в год или реже – отчетливо видишь разницу... Что кажется Вам самым интересным здесь у нас?

Александр: Мне кажется, это темпы. То, что мы проходили долго, здесь проходят быстро. И появляется интерес быстрее, и угасает. Круче цикл ажиотажа.

Роман: Мы похожие наблюдения делаем в отношении Украины, Казахстана, Беларуси...

Александр: Говорят, есть китайский ITSM, который стремительно развивается – вот, наверное, интересно было бы посмотреть. Хотя сейчас наметилась очень интересная тенденция – предприятия уходят из Китая и возвращаются в Европу, в районы с недозагруженной и недорогой рабочей силой...

Роман: В интервью, которое Вы дали «Открытым системам» в 2008 году, Вы говорили об ITIL v3 – отмечали улучшения, такие, как системность и множество полезных мелочей, но высказывали опасения, что новая версия библиотеки может оказаться слишком сложной для малого бизнеса. Оправдались ли Ваши ожидания и опасения в отношении библиотеки?

Если верно позиционировать третью версию ITIL, то она может работать. Но я мало где видел, чтобы её верно позиционировали

Александр: Я и ошибся, и угадал. Есть предприятия, которые решились поместить чтение этих книг на более высокий уровень – уровень, скажем, бизнес-аналитиков, отделов закупок... Для них эта литература доступна. В этом смысле я ошибся – я не ожидал, что это будет принято на более высоком уровне. Но я был абсолютно прав в отношении технарей, айтишников. Они предпочитают вторую версию, понятную и простую. Или MOF... А третью версию, особенно книгу про стратегию, должны читать владельцы бизнес-процессов. Проектирование должен прочитать главный архитектор. Преобразование – менеджеры программ, даже не проектов. Если верно позиционировать третью версию, она может работать. Но я мало где видел, чтобы её верно позиционировали.

Роман: За последний год своды знаний по управлению ИТ существенно обновились: вышли новая редакция ITIL, новая версия ISO 20000, новая версия COBIT. Что Вы думаете об этих обновлениях?

Александр: Так напряженно я за этими сводами знаний не слежу. Меня сейчас больше волнуют вопросы стратегии и сорсинга, а в указанных книгах я не нахожу ответов на эти вопросы.

Роман: Возможно, на COBIT есть смысл посмотреть, в новой версии он поднялся гораздо ближе к бизнесу.

Александр: Спасибо, да, я познакомлюсь с ним обязательно. Вы знаете, есть такая методология от Карнеги-Меллон, посвященная сорсингу, о девяносто пяти процессах – e-Sourcing Capability Model. Она довольно тяжеловесная, но любопытная... во многом похожая на COBIT, насколько я могу судить.

Роман: Ну и отсюда логично будет перейти к последнему вопросу. И ITIL, и COBIT с каждой новой версией все больше претендуют на то, чтобы стать главным и единственным, всеобъемлющим и достаточным сводом знаний для управления ИТ. И все же какого-то одного подхода, конечно, не достаточно для эффективной организации ИТ-менеджмента. Какие еще подходы / стандарты / методологии Вы считаете обязательными в рабочей библиотеке ИТ-руководителя?

Александр: Ох, трудно сказать...

Роман: Ну или что стоит изучать руководителю ИТ, или тому, кто видит эту позицию как часть своего карьерного плана? Что бы Вы добавили в программу обучения ИТ-руководителя?

Александр: Это всё равно трудный вопрос. Но я уверен, что настольными книгами директора по ИТ должны быть описания основных бизнес-процессов предприятия, для которого он работает. А среди настольных книг бизнес-руководителя – сорсинговые и сервисные модели ИТ (и других функций тоже, конечно). Это принципиально важный момент. Бизнес-менеджеров еще можно как-то научить самым базовым основам ITIL, ISO и так далее. Айтишникам сложнее, потому что они попадают в новую бизнес-среду. Важно, чтобы ИТ-руководители понимали, что их ИТ-знания не имеют никакой ценности, пока они в деталях не поймут, как устроены бизнес-процессы на том предприятии, в той отрасли, куда они попали.